2月尾，起身于线下零售，又在互联网上搭建了完整供应链的苏宁，将23%的股份转让给深圳国资，第一大股东易主。

曾将苏宁视为竞争对手，生长路径、谋划模式险些一模一样的京东，也被质疑，尚能饭否？

类似的质疑声，从2016年就最先了。2018年前后，由于种种因素的影响，加上营业越做越重，京东跑得也越来越慢，股价一度跌去60%，靠近破发，站在那时看，谁都市以为，京东老了。

2018年12月21日晚，京东举行组织架构大调整，坚持“信托和优质服务是京东乐成的基石”的徐雷升任京东商城CEO。徐雷以为，“未来的乐成一定是以客户为中央的乐成。”商城营业作为京东的基本盘，需要回归初心，聚焦客户。

现在看来，这是一条异常准确的蹊径。这两年，京东逐渐走出低谷，还越来越生猛，越来越能打，重新焕发了“第二春”，商城营业的优越显示，功不能没。

3月12日，京东团体宣布了2020财年第四序度和整年业绩讲述，多项指标超预期，对于京东来说，2020年可谓“大丰收”，不仅重回稳固高速增进的轨道，还赚了不少钱，最主要的是，京东早年两年的渺茫中走出来，找到了自己的“正道”，颇有一种返璞归真的味道。

上个季度，京东的收入到达2243亿元（人民币，下同），同比增进了31.4%，到达了历史最高。同时，京东的净利润到达243亿元，虽然主要是由于京东康健上市后股价大涨带来的资产性收益，但也是京东耐久结构带来的效果。

这也说明一点，京东现在异常“富有”，到2020年终，京东的现金贮备为1511亿元，京东的自由现金流也增进至349亿元，处于历史最高位，有大量的“闲钱”可以拿来买买买和营业扩张。

京东起身于零售，但不想被外界以为“京东只能卖货”，但现在京东把眼光重新放在自己的老本行上，发现“卖货”也没那么简朴，零售有更深挚的学问。这两年，京东对“零售”的明白提升了一大截，从而进入了“供应链”的新境界。

京东零售只是一家“卖货”的公司，这是一个刻板印象，徐雷说，“我们的商业模式不是靠赚取零售的差价，而是做供应链效率，在某种水平上来说，京东零售已经是一家构建在供应链基石之上的数智化公司。”

供应链的焦点是商品和资源的流转，而流转速率越快，效率越高，发生的消耗越低，成本越低，利润就越高。“天下武功，唯快不破”，以“多快好省”为口号的京东，把“快”做到极致，就会带来“多、好、省”的附加收益。

京东的“快”，不仅帮自己实现“降本增效”，还要“动员客户库存周转天数降低30%，推动社会物流成本占比降至10%以内”，为了到达这个目的，京东在供应链基础设施建设上举行了耐久投入，也辅助供应链上的相关实体产业快速推进由线下到线上、线上线下相连系的数字化转型历程，从而优化行业甚至整个社会的成本、效率、体验，而这又会反哺京东的焦点电商营业，使其具备更大的潜力。

现在的京东，相当于“返老还童”了，之前的履历还在，现在重走零售路，京东精神情都变了。

零售也是能赚钱的

京东初创的时刻是一家零售公司，在众多互联网公司中，这个定位让京东耐久以来都显得不那么“互联网”，感受京东做的只是很传统、很没有创新性的生意。但这么多年下来，京东生长成海内第二大电商公司（按GMV算）和海内最大的零售公司（按收入算），其创新不在于对零售模式推翻性的改变，而在于对零售这门古老生意重新到脚的优化改善。

“京东的乐成窍门在于没有想成为第二个阿里，而是走了一条适合自己的路。”一位电商行业资深人士对燃财经示意。

2020年，京东整年收入7458亿元，其中商品收入到达6519亿元，占比高达87%，只管已往四年京东自营商品的收入占比一直下降，从92%降到87%，但也没有改变京东的基本盘：京东的主营营业仍然是以自营模式为主。

零售生意是出了名的不赚钱，毛利率异常低，前几年京东利润上不去，想要转型平台化，但并不顺遂，现在京东更聚焦商品收入的利润空间改善，把服务收入作为收入结构多元化及增添利润的主要行动，到2020年第四序度，京东净服务收入比重已达14%，同比增速到达53.2%，呈加速增进的趋势。

京东服务收入增进主要照样得益于物流与数科服务的收入提升，第三方平台及广告收入的增速与商品服务的增速基本靠近，但物流与数科服务的收入还在加速提升。

“第三方广告和自营商品的增速差不多，整体照样受GMV规模影响对照大，很难有发作式的增进，但物流和数科可能成为京东的新的收入增进引擎。”一位剖析师示意。

这也意味着，京东很难转型成为阿里那样的赚商家广告费的平台型电商公司，第三方商家规模小，向广告服务要利润的空间就异常有限，京东照样要从自营商品营业入手，压低成本，扩大生意规模，才气有用改善利润显示。

2020年，京东整年GMV突破2.6万亿元，比2019年增进了25%，然则自营商品收入的增速到达了28%，说明京东在自营系统的效率提升和用度改善上下了大功夫。

住手2020年年终，京东将库存周转天数进一步降至33.3天，创下公司上市以来的最好水平。对比偕行，亚马逊的周转天数是39天，全球零售业周转效率标杆Costco与京东在统一水平，但其治理的SKU仅数千个。而现在京东运营跨越数百万个自营SKU的商品和900个客栈，包罗京东物流治理的云仓面积在内，京东物流仓储总面积约2100万平方米。

从财报看，京东近三年的履约毛利率整体是在提升的，均单履约成本（主要是仓储和配送）是在下降的，这也是京东自建物流的优势所在，然则由于京东连续扩充品类，尤其从客单价较高的3C产物向客单价较低的服装、日用品、食物饮料等扩充，单量大幅上升也动员了整体履约支出的上涨。

随着京东采购和物流系统效率的不停提升，其履约毛利率会进一步提升，给京东“挤出”更多的利润。

而除了控制成本外，京东也在起劲开源，一方面是继续扩充品类，另一方面通过京喜等平台扩大用户规模，财报显示，京东在2020年第四序度的年度活跃买家数已经到达4.72亿，比上一季度增添约3000万，京东在客户服务和快速物流上所做的起劲，也能树立起电商行业用户体验的标杆，从而起到提高复购率的效果，因此2020年整年GMV才有对照亮眼的增速。

2020年整年，京东在非公认会计准则下归属于通俗股东的净利润同比增进56%，到达168亿元，而在两年前，京东还在亏损的边缘挣扎。现在稳固持久盈利，证实京东自营模式和自建物流都是走得通的，零售也可以酿成一门赚钱的生意。

“京东模式”的焦点是效率

从多年亏损到连续盈利，京东是在到达一个临界点之后实现转变，焦点不在于营收规模的扩大，而是周转效率提升带来的耐久收益，不至于“卖得越多幸亏越多”，当单元模子跑通以后，规模增进才气带来正向收益。

提升效率背后，是京东在供应链建设上耐久不懈的投入。

供应链的焦点是商品流转速率，其焦点思绪很简朴，就是“削减商品搬运的次数”，就能将商品以更快的速率从厂家送到消费者手里。围绕这一点，京东设计了一套智能化的高效采购模式和物流模式。

去年双11时代，京东与跨越55%的品牌商发生数据协同，通过智能展望、自动调拨和智能履约，京东智能供应链支持32个省市自治区、近200个都会的大促预售商品的前置决议。

在智能展望方面，针对海量的影响因素，京东的展望算法做了大量创新，能够凭证季节性、销量排名、新品与否等维度设计多种模子，开发差异化的算法，自动为每个SKU匹配最合适的模子。除了销量展望，还提供单量展望，以保障物流运营排产的高效对接。

在自动调拨方面，京东自动补货系统凭证总成本最小化这一指导性目的，盘算出数百万种商品在数百个客栈中的最佳库存战略、最优库存水位、补货时间点和补货数目。现在京东自动补货系统支持了总采购量的一半以上，京东调拨自动化水平跨越95%，能够提前将商品调到离客户最近的客栈。

在智能履约方面，京东的后台履约能力能够统筹京东与社会化渠道的商品流、信息流，平均节约50%以上的运营成本，好比京东的“物竞天择”项目，消费者下单时，订单会直接下发给系统盘算出的综合因素最优的方案，实现最快15分钟送货上门的体验。

京东还将智能手艺普遍应用于物流场景，已建成的笼罩天下的仓配物流系统，92%区县、83%州里已实现24小时达，这一速率遥遥领先于其他几家公司。

统一到库存周转天数上，只要更快一点，商品的流通成本就会更低，最后到达消费者手里的价钱也就更低，若是全平台按统一价钱算，作为中央零售商的京东就能赚的更多。

因此，作为一家“以供应链为基础的手艺与服务企业”，京东的供应链具备两点优势：一方面是一体化供应链模式能到达效率与弹性的最优解，另一方面京东具备行业内链条最全、流程最完整、价值最大的智能供应链。

很少会有一家电商公司像京东这样做的这么“重”，从2007年在京东对照缺钱的时刻就最先自建物流，到后期买下各种供应链重资产项目，其焦点在于“削减中央环节”，不止是经销层面，若是营销、生意、仓储、配送、售后都由自己来做，一是可以有用控制商品的流通成本，二是可以保障用户体验。

从耐久看，只要流通效率足够高，成本控制足够好，京东就能找到连续稳固的盈利点，而不需要像阿里那样对流量有着无时无刻的焦虑和饥渴，也不需要像亚马逊那样过了一个阶段就要艰辛寻找第二增进曲线，只要有人在京东买器械，京东就能赚钱，只是多赚和少赚的区别。

“自建供应链虽然花钱，但却是资产而不是用度，能发生耐久效益，只要京东有一条护城河能确保自己在零售市场保有一定份额，那京东就能一直稳固赚钱，能保基业长青。”上述电商行业人士示意。

这也是京东对流量为什么不那么渴求了，不仅和快手、携程互助，甚至愿意将最主要的生意环节放在体外，好比在快手小店买京东自营商品，GMV是算在快手头上，而不是京东。从这一点看，京东找到了自己的精准定位，就是供应链。

刷新供应链才是目的

2020年头，一场疫情打乱了所有人的阵脚，也让越来越多商家意识到数字化的主要性，以及数字化在后疫情时代不能替换的职位。

17年前，京东从线下零售转型生长线上营业，可以说，京东是海内最早探索线下经济转型线上的零售公司之一，在多年的生长中积累了厚实的转型履历，也通过拓展营业界限具备了周全的能力。

因此，在做好零售营业的同时，京东也在起劲用自身积累的供应链手艺与服务能力，赋能实体经济的数智化转型。

在生产天下40%卫生巾的泉州，一家常年做代工生意的公司在出口受阻的情形下，也逐渐意识到自有品牌的主要性，增强了与京喜等电商平台的互助，并试图借助电商实现转型。

京喜是京东旗下社交电商平台，也是京东打开下沉市场的主力。选择通过京喜打造自有品牌的供应链上游厂家，可以省去以往厂家销售途中的诸多环节，厂家除了可以通过京喜的流量、数据等扶持获得销售时机外，京喜背靠京东供应链系统，也可以大大降低厂家销售途中发生的仓储、物流等成本。

产物性价比和库存周转率，是京东行使自身供应链能力辅助上游生产厂家主要改善的两概略点，京东的C2M反向定制模式，为上游厂家提供全供应链的数据支持，毗邻人、货、场，实现消费者和货物的精准匹配。

与传统产物开发方式相比，京东C2M反向供将产物需求调研时间削减了75%，新品上市周期缩短了67%。在厂商设计产物时，为其提供用户对于商品要素喜欢数据的同时，凭证最终商品的材质、形状、包装等因素，对商品在流通环节的成本举行估算，从而为厂商提供兼顾市场效果和经济效益的最优解。

再好比京东物流，一体化营业模式使其可以一站式知足客户的供应链需求，协助客户优化存货治理、削减运营成本、高效地重新分配内部资源。

依托壮大的物流基础设施网络和供应链整合能力，京东辅助行业提升了运营效率，降低了社会成本。除了供应链手艺和能力的开放，京东还在营业流程、人才团队等方面连续升级，以顺应对外手艺赋能的需求，加速手艺转型的措施。

在授人以渔的同时，京东也在享受着各方回馈。作为一个直营电商平台，京东往供应链上游的延伸可以整合更多资源，为实在现全链路资源的高效协同提供更多可能。

这几年，电商行业在猛烈的同质竞争后找到了各自的特色，朝着差异化的偏向生长，大包大揽的平台模式也有其局限性，京东模式相符互联网细分化、产物化、内容化的生长潮水，有自己的优势，也有值得期待的未来。

京东团体首席战略官廖建文示意，消费互联网时代主要需要解决的是生意效率的问题，而下半场则需要解决产业效率的问题，也就是若何提升价值链上游从产物的创意、设计、研发、制造、订价环节的效率。

“已往十几年，京东不仅仅只是卖货知足消费需求，而是围绕‘商品供应链 物流供应链’，构建了全球领先的供应链基础设施，连续优化整个行业的成本、效率与体验。”未来，京东将成为一家“以供应链为基础的手艺与服务企业”。

在电话集会中，徐雷亦示意，京东最早是围绕“人、货、场”中的“货”举行扩张，第二阶段是在“人”上面的扩张，用户从最初的3C数码消费者，拓展至下沉市场和更多的女性用户，现在京东最先探索线上的去中央化、线下零售营业，执行全渠道战略。

在徐雷看来，这是行业的生长逻辑，“背后是希望在特定领域解决消费者的痛点，并缔造一种新的商业模式”。徐雷称，京东曾犯过和其他偕行一样的错误，就是过于注重规模，然则现在的京东更看重新营业的价值和耐久显示。“我们是耐久主义者。”